最高のスマート・クリエイティブを惹きつけるには？

1. 企業文化
2. 戦略
3. 採用

企業文化とビジネスの成功は切り離して考えることはできない
事業計画そのものよりはるかに重要なのが、事業戦略を支える戦略の柱

文化を生み出すのは創業者だが、それを最もよく反映するのは、会社を立ち上げるときに集まった、創業者が信頼を置くチームである。
「ぼくらにとって大切なことは何か？」
「信念は何か？」
「どんな存在になりたいか？」
「会社の行動や意思決定の方法はどうあるべきか？」
彼らの答えを書きとめよう。創業者の価値観を網羅するだけでなく、チームメンバーの様々な視点や経験によって、膨らみを持たせたものになっているはずだ。

仕事も食事も生活も共にする

組織はフラットに保つべきだ
大抵の企業の矛盾。それは社員はトップと近くにいたいためフラットな組織がいい、と言いつつ実際はヒエラルキーを望んでいる。だがスマート・クリエイティブは違う。トップの近くがいいのではない、仕事をやり遂げたいためで、それには意思決定者と直接折衝する必要があるため

一番影響力の大きな人を中心に会社をつくる
職務や経験ではなく、仕事ぶりや情熱をもとに判断すべき

率直なコミュニケーションで繰り返し共有する
「ビジョンなど、繰り返し伝え、報奨によって強化しなければ、それが書かれた紙ほどの価値もない」（GEの前CEOジャック・ウェルチ）

スマート・クリエイティブには、異議を唱えることを「任意」ではなく「義務」にする必要がある

自分が許可しようがしまいが、自分が正しいと信じることをしようとする人材（スマート・クリエイティブ）に投資するべき

プロダクトデザインから、その会社の組織図が浮かび上がるようではダメだ
（テレビのリモコンがなぜオンデマンドボタンが目立つのか、それは顧客が重要人物になっていない証拠）

ディーバは扱いが難しく腹立たしく感じることも多いが、悪として排除するのではなく、周囲がディーバと一緒に働く方法を見出せるかぎり、そしてディーバの業績が被害より上回るかぎり、ディーバを許容し、その後ろ盾となるべき

ワークライフ・バランス。この問題に対処するには、社員に責任と自由を与えるのが一番だ。

誰かが自分は会社の成功に欠かせない存在なので、1〜2週間も休暇を取ったらとんでもないことになる、と思っているなら、かなり深刻な問題があるサインだ。

スマート・クリエイティブにとって、「ダメ」と言われるのはちょっとした「死」に等しい。
「ダメ」が重なると、スマート・クリエイティブは尋ねるのを止め、辞めていく。

「ダメ」は会社がベンチャーらしい活気を失い、企業的になったことのサイン。

楽しさの文化の特徴は、イノベーティブな文化とまったく同じだ。つまり、楽しさはあらゆるところから生まれてくる。重要なのは「許されること」の境界をできるだけ広げておくことだ。

スマート・クリエイティブのリーダを目指すなら「ついてこい！」
あなたのアイデアを信じ、同じような犠牲を払おうとする従業員を見つけなければならない。それには自分は絶対成功するというケタ外れの情熱と、夢を実現するだけの合理性が必要だ。強い意志、粘り強さ、何より大切なのは一心不乱に取り組む姿勢だ。

「あなたのプロダクトの技術的アイデアは何か」うまい答えが見つからなければ、プロダクトを考え直した方がいい。

情熱家が話を始めたら、とにかく真剣に聞こう。とくに「情熱を追求するスタイル」に注意を払うのだ。

ヘンリー・フォード（がほんとうに言ったかは定かではないが）「人は学習をやめたとき老いる。20歳の老人もいれば、80歳の若者もいる。学び続けるものは若さを失わない。人生で何より素晴らしいのは、自分の心の若さを保つことだ」

地力より専門能力を重視するのは、明らかに間違いだ。「到達目標」ではなく「学習目標」を立てるべき。見極め方は直近の重大な現象を引き合いに出せばいい。どのようなロジックで、失敗から何を学んだかを見定める。

学習を続けさせよう。すべての従業員に、常に新しいことを学ぶ機会を与えよう。直接、社業の役に立たなくても構わない。そして身につけた能力を発揮してもらおう。

能力主義を徹底するため、パフォーマンス（成果）の評価も客観的データであるべきだ。意識するだけでは性別・人種などの影響を排除できない。評価には実証的かつ客観的な方法を確立する必要がある。

応募者がどんな人物か、また会社にとって重要な人材になり得る理由を自分で考えよう。

採用の質を犠牲にしてまで埋めるべきポストはない。

新規採用者に言い値を払ってはいけない。むしろ報酬カーブは低いところから始めるべきだ。報酬以外の要素で最高のスマート・クリエイティブを惹きつけることは可能だ。魅力的な仕事内容、優秀な同僚、大きな責任と機会、刺激的な企業文化や価値観。ただし、彼らが入社後、抜群の働きをするようになったら、それにふさわしい報酬を払おう。インパクトが大きい人物ほど、報酬は大きくするべきだ。

手間暇をかけ、最高のスマート・クリエイティブを獲得しても、退社する。よくよく頭に入れておく。
起業するために止めることが多い。思いとどまらせようとするのはやめて次のことを聞こう「君の戦略的基盤はなんだい？」「どんな文化をつくるつもりだ？」「私が投資家だったら、何を言う？」満足な答えが返ってこなければ準備は整っていないサイン。そういう場合は、会社にとどまり、仕事を続けながら自分のアイデアを育てていくようアドバイスする。条件を提示してきたら次が決まっているケースがほとんど。退社するのがほんとうに最高の選択肢である場合には、送り出してあげよう

他人をクビにするのが好きな人には注意したほうがいい。解雇は恐怖の文化を醸成し、それは間違いなく組織を蝕む。「できない奴はクビにすればいい」と言うのは、採用プロセスの適正化に十分な時間をかけない言い訳に過ぎない。

グーグルの「採用のおきて」

• 自分より優秀で博識な人物を採用せよ。学ぶもののない、あるいは手強いと感じない人物は採用してはならない。
• プロダクトと企業文化に付加価値をもたらしそうな人物を採用せよ。両方に貢献が見込めない人物は採用してはならない。
• 仕事を成し遂げる人物を採用せよ。問題について考えるだけの人物は採用してはならない。
• 熱意があり、自発的で、情熱的な人物を採用せよ。仕事がほしいだけの人物は採用してはならない。
• 周囲に刺激を与え、協力できる人物を採用せよ。ひとりで仕事をしたがる人物を採用してはならない。
• チームや会社とともに成長しそうな人物を採用せよ。スキルセットや興味の幅が狭い人物は採用してはならない。
• 多才で、ユニークな興味や才能を持っている人物を採用せよ。仕事しか能がない人物は採用してはならない。
• 倫理観があり、素直に意思を伝える人物を採用せよ。駆け引きをしたり、他人を操ろうとする人物を採用してはならない。
• 最高の候補者を見つけた場合のみ採用せよ。一切の妥協は許されない。

キャリア計画をつくるための簡単なステップ

現在ではなく5年後の自分にとって理想の仕事を考えてみる。
例えばその仕事を転職サイトに載せるとしたらどんな説明になるか。

どこで何をしていたいか、いくら稼いでいたいか、仕事の内容は何か。
その時点の経歴書はどんな内容になっているだろうか。
その理想までの間に何をしたのか。

理想の仕事を念頭に置きながら自分の強みと弱みを評価する。

エレベーターピッチを準備して練習する

エレベーターピッチでは、あなたが今取り組んでいる仕事、その根底にある技術的アイデアや想定される成果（特に顧客にとってのメリット）、それが会社全体の事業でどのような役割を果たすかといったことを説明しなければならない。すべてについてよく考え、自信を持って話せるように練習しよう。

意思決定

リーダーにとって意思決定ほど難しい仕事はない

戦略を立て、適切な人材を採用し、ユニークな企業文化を醸成するというのは、すべて「意思決定」という、あらゆる事業と経営者にとって最も重要な活動のための準備だ。

正しい意思決定のあり方を考える上でまず理解すべきは、正しい選択をすることだけに集中してはいけないということだ。判断に到達するプロセス、タイミング、そして判断を実行に移す方法も、判断の内容そのものと同じくらい重要だ。そのどれかひとつでも欠ければ、おそらくまずい結果になるだろう。また、意思決定すべき事柄は次々と出てくるので、そのプロセスに問題があると弊害は止めどなく広がっていく。

「自分の意見を通すことより、最高の意見を見つけることを考えよう」by ウッデン・コーチ

データに基づいて決定する

様々な選択肢や見解について議論する会議では、まずデータを見るところから始める。他の人を説得するのに「私が思うに…」という言い方はしない。「ちょっとこれを見てください…」と言うのだ。

データを使うと誰かを個人攻撃することにはならないため、全員を議論に参加させやすくする。

参加者のうち、特に静かな人に注意を払い、発言していない人を指名する。
議論の初期段階で、すべての反対意見を吸い上げるようにする。意思決定プロセスでは後のほうに出てきた反対意見ほど拒絶されやすいという自然な傾向がある。

行動思考

行動思考は実践的で試行錯誤をいとわない考え方。ある行動をとることが正しいか確信が持てないなら、一番良いのは実際にやってみて、結果に応じて軌道修正することだ。

意思決定者の任務

意思決定者の任務とは、まず適切な期限を設定し、行動思考を示し、これ以上の議論や分析は意味がないと思ったら打ち切り、全員が最終決定を支持するようにチームを導くことだ。ただ切迫感に圧倒されてはならない。ギリギリ最後の瞬間まで、どんな方向にも動けるような柔軟性を失わずにいよう。

相手の行動を変えたいなら

相手の行動を変えたいなら説得力のある主張するだけでなく相手のハートに触れなければならない。

どちらも正しい

議論を打ち切り出席者から100%支持されているわけではないけど結論を出すときには「どちらも正しい」という。
議論に敗れた相手を思いやり、結論をはっきりさせたら、意思決定者は関係者全員に二者択一を迫られなければならない。

すべての会議にはオーナーが必要

• 会議には単一の意思決定者、すなわちオーナー、を置く
• 意思決定者は自ら動く
• 会議の目的が意思決定ではない場合（たとえば情報共有やブレインストーミング）も、必ずオーナーを決める
• 会議は政府機関ではない。簡単に廃止できるようにする
• 会議は運営しやすい規模に
• 会議に出ることが重要な人間の証ではない
• 時間管理は重要
• 会議に出るなら真面目に出よう

コミュニケーション

デフォルトをオープンに

全てを共有することを自分のデフォルトにしてしまう。全員が自らの達成すべき戦略的目標とその目標の達成度を示す客観的指標を共有する。

細部を知る

「仕事はどうだい？どんな問題がある？目標の達成度を説明してくれないか？」を単刀直入に質問することで、社内で何が起きているか把握できて、担当分野の細部まで把握しているのが誰かがわかるメリットがある。この質問に即座に答えられない場合、リーダーには向いていない。リーダーは細部を把握していなければならないからだ。

正しいコミニュケーション過剰

• そのコミニュケーションはあなたが全員に伝えたい重要なテーマを強調するものか？
• コミニュケーションは効果的か？
• コミニュケーションは面白く、楽しく、刺激的か？
• コミニュケーションに心がこもっているか？
• コミニケーションは正しい相手に届いているか？
• メディアの選択は適切か？
• 正直かつ謙虚に不運な事態に備えて好意を蓄えておこう

1対1の面談、必要シチュエーション別のルールブックを作る

• 職務に対するパフォーマンス
  a. 売り上げ数値など
  b. プロダクトの発売あるいはプロダクトのマイルストーンなど
  c. 顧客からのフィードバック、プロダクトの品質等
  d. 予算数値など
• 他の部署との関係（組織の一体感、一貫性を保つのに不可欠）
  a. プロダクトとエンジニアリング
  b. マーケティングとプロダクト
  c. セールスとエンジニアリング
• マネジメントリーダーシップ
  a. 部下の指導コーチングをしているか？
  b. 質の低い社員を選り分けているか？
  c. 採用に真剣に取り組んでいるか？
  d. 部下たちを英雄的行動に駆り立てているか？
• イノベーション（ベストプラクティス）
  a. 常に前進しているか。どうすれば常に向上できるか考えているか？
  b. 新しい技術、プロダクト、仕事の方法を常に評価しているか？
  c. 自分と業界・世界のトップ企業を比較しているか

70対20対10のルール

リソースの70%をコアビジネスに、20%を成長プロダクトに、10%を新規プロジェクトに充てる。

新規プロジェクトや成長プロダクトが魅力的で時間を割きたくなってしまうが、コアビジネスを疎かにしてはいけない。

ほぼ実現不可能な目標を設定する。

新たなムーブメントを起こそうとするとき、最も重要なのは最初のフォロワーを獲得することだ。最初のフォロワーが孤独な愚か者をリーダーに変える。

建築家のフランク・ロイド・ライトはこう言った。
「人類はことさら制約が厳しい時ことさら素晴らしいものを作る」と。